精细化管理我们不得不选择的道路
“精细化”是一个时下讨论非常火热的词汇。
什么是精细化？精细化管理一书中有专门的阐释：精者，去粗也，不断提炼，精心帅选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。也可以这么说“细”是精细化的必经途径“精”是精细化的自然结果。
而精细化管理则是一种理念，一种文化。其精髓是“六精五细”“六精”指：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；“五细”指：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
万科集团董事长王石先生曾直言：精细化是未来十年的必经之路。
有经济学家指出，精细化是我国企业必须迈出的一道坎。不管何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国家化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
更有人强调，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键；精细化管理是企业追求卓越、实现完美的必然选择；精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来！
这些言论绝非危言耸听。丰田公司在2004年获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多，其拥有的交易所证券总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。这看似不可能的背后隐藏着什么制胜秘诀？答曰精细化管理。是精细化管理改变了丰田，改变了日本，也正在影响并改变着世界！
中国的企业同样急需精细化管理。在我国改革开放初期，企业关注内部，注重生产、效率、成本、质量，管理侧重提高质量效率，喊出“时间就是金钱”、“质量就是生命”的口号。在80年代后期，企业关注市场，市场决定企业命运。90年代中期，企业关注战略，全国都在讲战略。最近几年，特别是2002年以后，企业则关注执行力，强调重视细节、做好小事。一言以蔽之，我们从过去20多年拼资源、人力、价格、厂房、设备、资金、规模等硬件的粗放化模式，转向了拼技术、品牌、附加值、知识、管理、创新和文化等软件的精细化模式。
在市场竞争激烈的今天，企业更需要哪种管理模式，就不言而喻了。古语有曰：“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”有数据统计：世界500强平均寿命是40—50年，美国每年新生50万家企业，但10年后剩下不到4 ％，中国企业平均寿命是7—8年，小企业3年不到。为什么这么多企业短寿？“病根”就在精细化上。很多时候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顾客来了，你没有从顾客的眼神中读懂他（她）的需求，顾客就跑到竞争对手那里去了；你交货不守时，客户就到你的竞争对手那里去订货了，小的疏忽造成了灭顶之灾。有一种说法很流行：如果你的服务让1位顾客满意，就会感染6个人，让6个人来买你的东西，如果你的服务不令人满意，就会影响22个人不买你的东西，所以你必须重视你的服务、你的质量、你的交货期，重视每一个点点滴滴，归根结底就是要重视精细化管理，走精细化管理之路。
上海交通大学王方华教授 觉得在现阶段强调精细化管理特别有现实意义。他说：“现在中国企业确实普遍存在着一种浮躁，动不动就说要做世界500强，要学杰克？韦尔奇实施‘数一数二战略’，但回过头发现，大事要从小事开始。我们要做事，要把事‘做完’，但更重要的是用心做事，把事‘做好’才是更高境界。我们也在做管理，但许多地方往往就差那么一口气。这里差一点、那里差一点，就形成了与发达国家、先进企业的差距。现在企业之间的竞争就是细节的竞争，看谁能把小事情做得完善。”
经济学家张维迎说过很精辟的一句话：过去中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人填满了，你要在人家那里戳一个洞，然后坐进去。那么，怎么才能“在人家那里戳一个洞”呢？必须依靠精细化管理。很多时候，不是“戳一个洞”这么简单，在现如今弱肉强食的社会里，企业要想不被对手“吃掉”要想有一席立足之地，就需要企业努力克服长期以来的粗放型经营，走向精细化管理，不能只向市场抢利润，更要从管理争效益。
中国的石油石化行业更离不开精细管理。作为我国的支柱产业之一，石油石化行业在经济全球化的今天面临着内外部环境的双重考验与挑战。外部受国际金融危机的影响，市场的频繁波动势必对生产经营造成较大影响；内部勘探对象日益复杂，油气储量品位变差、非常规储层比例不断增加，油田开发整体进入“双高”阶段，面临“多井低产”的不利局面。面前这些难题，石油石化行业强化企业内部管理迫在眉睫。
而实践表明，强化企业内部管理最有实效的方法就是精细管理。其中，华北油田推行的精细管理就是最典型的成功案例。
由于历史原因，华北油田员工总量大、经济总量小的矛盾突出，油田进入开发后期，更面临资源接替不足、稳产难和成本压力大等重重困难。华北油田苦练内功，精细勘探开发，精细计划投资管理，精细财务成本管理硬是依靠精细管理，走出了一条突围之路。据报道，华北油田原油年产量2004年走出谷底，连续5年稳中有升，上交利润、投资回报率、自然递减率等经济技术指标持续改善，多项指标居于中国石油股份公司油气田企业前列。
华北油田的经验做法受到集团公司上下普遍关注，蒋洁敏总经理亲自批示“向华北油田学习，全面推广其经验，提高上游管理水平”集团公司各企业要在华北油田精细管理经验的基础上，结合自身实际，切实把蒋洁敏总经理的批示精神落到实处，并由此拉开了集团公司精细化管理大幕。
2011年集团公司召开工程技术工作会议，提出了“工程技术要来一场革命”将“提升精细化管理水平”作为“推动工程技术奔高端”的重要抓手，为此将2011年作为工程技术服务“精细管理年”测井作为工程技术服务的一员，是一个资金、技术相当密集的分支，面对国外“三大公司”的行业垄断，更需要依靠精细管理走内涵式发展道路，走研发制造服务一体化综合化发展之路。国内的测井公司必须深化改革，调整队伍结构，优化工作流程，增强竞争能力，加快做大做强。只有将精细管理融入到生产安全、质量环保、市场开发、经营管理、科技创新、人才培养、队伍建设等各个方面，方能更好地发挥测井地质“眼睛”、工程“鼻子”的作用，为油气田的勘探开发、增储上产做出应有贡献。
总之，精细化管理，我们不得不选择的道路！ 展开全部内容
什么是精细化？精细化管理一书中有专门的阐释：精者，去粗也，不断提炼，精心帅选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。也可以这么说“细”是精细化的必经途径“精”是精细化的自然结果。
而精细化管理则是一种理念，一种文化。其精髓是“六精五细”“六精”指：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；“五细”指：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
万科集团董事长王石先生曾直言：精细化是未来十年的必经之路。
有经济学家指出，精细化是我国企业必须迈出的一道坎。不管何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国家化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
更有人强调，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键；精细化管理是企业追求卓越、实现完美的必然选择；精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来！
这些言论绝非危言耸听。丰田公司在2004年获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多，其拥有的交易所证券总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。这看似不可能的背后隐藏着什么制胜秘诀？答曰精细化管理。是精细化管理改变了丰田，改变了日本，也正在影响并改变着世界！
中国的企业同样急需精细化管理。在我国改革开放初期，企业关注内部，注重生产、效率、成本、质量，管理侧重提高质量效率，喊出“时间就是金钱”、“质量就是生命”的口号。在80年代后期，企业关注市场，市场决定企业命运。90年代中期，企业关注战略，全国都在讲战略。最近几年，特别是2002年以后，企业则关注执行力，强调重视细节、做好小事。一言以蔽之，我们从过去20多年拼资源、人力、价格、厂房、设备、资金、规模等硬件的粗放化模式，转向了拼技术、品牌、附加值、知识、管理、创新和文化等软件的精细化模式。
在市场竞争激烈的今天，企业更需要哪种管理模式，就不言而喻了。古语有曰：“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”有数据统计：世界500强平均寿命是40—50年，美国每年新生50万家企业，但10年后剩下不到4 ％，中国企业平均寿命是7—8年，小企业3年不到。为什么这么多企业短寿？“病根”就在精细化上。很多时候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顾客来了，你没有从顾客的眼神中读懂他（她）的需求，顾客就跑到竞争对手那里去了；你交货不守时，客户就到你的竞争对手那里去订货了，小的疏忽造成了灭顶之灾。有一种说法很流行：如果你的服务让1位顾客满意，就会感染6个人，让6个人来买你的东西，如果你的服务不令人满意，就会影响22个人不买你的东西，所以你必须重视你的服务、你的质量、你的交货期，重视每一个点点滴滴，归根结底就是要重视精细化管理，走精细化管理之路。
上海交通大学王方华教授 觉得在现阶段强调精细化管理特别有现实意义。他说：“现在中国企业确实普遍存在着一种浮躁，动不动就说要做世界500强，要学杰克？韦尔奇实施‘数一数二战略’，但回过头发现，大事要从小事开始。我们要做事，要把事‘做完’，但更重要的是用心做事，把事‘做好’才是更高境界。我们也在做管理，但许多地方往往就差那么一口气。这里差一点、那里差一点，就形成了与发达国家、先进企业的差距。现在企业之间的竞争就是细节的竞争，看谁能把小事情做得完善。”
经济学家张维迎说过很精辟的一句话：过去中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人填满了，你要在人家那里戳一个洞，然后坐进去。那么，怎么才能“在人家那里戳一个洞”呢？必须依靠精细化管理。很多时候，不是“戳一个洞”这么简单，在现如今弱肉强食的社会里，企业要想不被对手“吃掉”要想有一席立足之地，就需要企业努力克服长期以来的粗放型经营，走向精细化管理，不能只向市场抢利润，更要从管理争效益。
中国的石油石化行业更离不开精细管理。作为我国的支柱产业之一，石油石化行业在经济全球化的今天面临着内外部环境的双重考验与挑战。外部受国际金融危机的影响，市场的频繁波动势必对生产经营造成较大影响；内部勘探对象日益复杂，油气储量品位变差、非常规储层比例不断增加，油田开发整体进入“双高”阶段，面临“多井低产”的不利局面。面前这些难题，石油石化行业强化企业内部管理迫在眉睫。
而实践表明，强化企业内部管理最有实效的方法就是精细管理。其中，华北油田推行的精细管理就是最典型的成功案例。
由于历史原因，华北油田员工总量大、经济总量小的矛盾突出，油田进入开发后期，更面临资源接替不足、稳产难和成本压力大等重重困难。华北油田苦练内功，精细勘探开发，精细计划投资管理，精细财务成本管理硬是依靠精细管理，走出了一条突围之路。据报道，华北油田原油年产量2004年走出谷底，连续5年稳中有升，上交利润、投资回报率、自然递减率等经济技术指标持续改善，多项指标居于中国石油股份公司油气田企业前列。
华北油田的经验做法受到集团公司上下普遍关注，蒋洁敏总经理亲自批示“向华北油田学习，全面推广其经验，提高上游管理水平”集团公司各企业要在华北油田精细管理经验的基础上，结合自身实际，切实把蒋洁敏总经理的批示精神落到实处，并由此拉开了集团公司精细化管理大幕。
2011年集团公司召开工程技术工作会议，提出了“工程技术要来一场革命”将“提升精细化管理水平”作为“推动工程技术奔高端”的重要抓手，为此将2011年作为工程技术服务“精细管理年”测井作为工程技术服务的一员，是一个资金、技术相当密集的分支，面对国外“三大公司”的行业垄断，更需要依靠精细管理走内涵式发展道路，走研发制造服务一体化综合化发展之路。国内的测井公司必须深化改革，调整队伍结构，优化工作流程，增强竞争能力，加快做大做强。只有将精细管理融入到生产安全、质量环保、市场开发、经营管理、科技创新、人才培养、队伍建设等各个方面，方能更好地发挥测井地质“眼睛”、工程“鼻子”的作用，为油气田的勘探开发、增储上产做出应有贡献。
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